2023年4月27日，中國家電及消費電子博覽會上的京東家電展區。圖/視覺中國

文 | 《財經》記者 劉以秦 吳俊宇 柳書琪

編輯 | 謝麗容

(資料圖片)

經濟衰退的大環境之下，2023年的“618”成了史上最冷淡的一次大促。天貓、京東、拼多多、抖音電商、快手電商、小紅書等參與“618”的電商平臺，均未直接披露具體的銷售額。這是繼去年“雙11”后，各家電商平臺第二次集體不公布大促相關數據。

“618”最初是京東創建的購物節，后來和“雙11”一樣，成為全行業的購物節，“618”一直是京東的主戰場，今年是京東第一次未披露“618”期間的整體銷售額，但京東官方宣布這次“618”增速超預期，再創行業新紀錄。

過去三年，綜合電商的整體銷售額增長呈現放緩趨勢，直播電商平臺貢獻了主要的增長。期間，抖音電商依靠內容刺激和爆品打造，市場份額逐步提升。主打低價、積極開辟海外市場的拼多多（NASDAQ：PDD）保持了近40%的營收增速。2022年4月到2023年3月，阿里巴巴營收增速2%；2022年，京東營收增速10%。兩家公司的增速均為多年來最低，中國電商行業的老大和老二感受到了前所未有的增長瓶頸和競爭壓力。

2023年3月28日，阿里巴巴集團（NYSE：BABA/9988.HK）啟動史上最大組織變革，公司將拆分為“1+6+N”，阿里稱這是為了讓決策鏈路變短，更快響應市場變化。6月19日，未經證實的馬云與阿里高管談話經媒體報道后刷屏。馬云說，淘寶天貓形勢嚴峻，一個企業從行業標桿到死亡，一年就夠了，比如諾基亞和柯達。在互聯網行業，這個速度可能會更快。

就在前一天，6月18日，京東集團（NASDAQ：JD/9618.HK）高調紀念了自己的20歲生日。一個月前接任CEO（首席執行官）的許冉履新后首次公開亮相。京東集團發布京東面向未來20年的“35711”夢想：能有3家收入過萬億元、凈利潤過700億元的公司，5家進入世界500強的公司，7家從零做起、市值不低于1000億元的上市公司，每年繳納1000億元稅收，提供超過100萬個就業崗位。

針對當下的經營環境和競爭壓力，許冉稱“多、快、好、省”是京東的不懈追求，服務更多用戶是京東奮斗的方向。“未來一段時期，京東將重點圍繞‘省’和‘多’，通過低價進一步觸達廣泛的下沉市場增量用戶。”

在中國商界，京東是一個獨特存在。

作為商業企業，京東是中國最大的B2C電商企業，是中國唯一自建物流體系的電商企業。20年來，京東從一個B2C電商企業，逐步進化成以供應鏈整合為核心能力、融入產業鏈上下游、提高產業鏈整體運轉效率的科技公司。

作為社會企業，京東目前擁有56萬員工，其中29萬為最近三年新增，創造就業的能力位居中國民營科技公司之首。其員工數量是阿里的2倍、字節跳動的3倍多、拼多多的40倍。京東還是中國迄今唯一為快遞員上五險一金的互聯網公司，56萬員工中有超過37萬是一線配送員。

京東是中國“最重”的互聯網公司，與資本市場所追捧的“輕資產”模式背道而馳。2022年，京東營收10462億元，是阿里的1.2倍、拼多多的8倍，營業利潤（197億元）卻只有阿里的兩成、拼多多的六成，市值也只有阿里的四分之一、拼多多的六成。

但京東內部圍繞20年司慶所展開的討論中，市值高低并未成為議題，其思考重點是：

第一，快與慢。唯快不破是互聯網行業長期推崇的經營法則，與同行相比，京東是一家慢公司，京東過去20年的慢工細活，對穿越當下的經濟周期意味著什么？

第二，供應鏈的深度與廣度。中國需要一個沃爾瑪那樣的公司，而京東是最接近的，京東接下來該怎么做？

第三，沃爾瑪目前有230萬員工、亞馬遜有130萬，如果京東的員工突破100萬，那意味著什么？

我們更想找到這兩個問題的答案：京東是如何演變成今天這樣一個獨特存在的？它商業價值和社會價值并重的模式能走多遠？

慢火細熬的供應鏈

2003年是京東借助互聯網做生意，邁向電商的第一年，到2023年正好20年。這家公司由劉強東創立于1998年，其后五年，京東是一家實打實的中關村中間商，當時風起云涌的第一代互聯網創業潮和劉強東沒什么關系。2003年春天非典大流行，京東的一部分員工在高速公路封閉前離開了北京，另一部分留在了辦公室，劉強東給他們做飯吃。有位同事提出來，客戶不能見面交易，為什么不通過互聯網交易呢？

京東在CDbest論壇上發起團購活動，公布該期團購的產品參數、價格以及截止日期，留下QQ號做聯系方式。早期員工用筆和紙記錄下客戶名單，收到客戶匯款之后，按照客戶要求挨個到庫房找貨、打包，再走郵政渠道發貨給客戶，發短信告知客戶快遞單號。如果是中關村附近的客戶，就由司機開著金杯小貨車或者劉強東的紅旗轎車送貨上門。

2015年之后，京東早已成為消費者購買3C、家電品類的首選平臺，但早期的京東并沒有什么競爭優勢，當時大型家電品牌商最青睞的銷售渠道是蘇寧、國美和自有門店，很多品牌商對電商平臺的印象是只會打價格戰，擾亂市場。

京東家電家居事業部老員工吳科寧2011年8月入職京東。他對《財經》記者說，最早品牌商不看好京東。他和團隊花了很多力氣去說服品牌商，京東會用產品和服務來吸引消費者。

2011年，京東開始研發銷售預測和自動補貨系統；2013年，京東上線供應鏈金融，向供應商提供貸款。也是在2013年，劉強東提出“十節甘蔗”理論。他認為消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價，以及營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，其中前五個環節歸品牌商，后五個環節歸零售商。但京東只有深入前五個環節，才能保證后五個環節的健康發展。

劉強東當時向京東時任CFO（首席財務官）提了兩個要求：第一，做長久的生意，做大家不愿意去做的事情；第二，如果可以掙100元，掙70元就夠了。

這長久的、大家都不愿意去做的事情，包括了供應鏈建設和物流配送體系建設，而且是技術主導的建設。

京東在2017年開年大會上宣布將全面技術轉型，此前，業界對京東的評價是“重人工輕技術”。劉強東在發給全員的信中提到，京東此后最重要的三件事是：技術、技術、技術。

當年，京東分別成立X、Y事業部，X是智能物流，Y是通過大數據和AI技術，打造智能供應鏈。2017年，Y事業部宣稱，已經通過AI技術實現70%以上商品的自動補貨、動態定價。

如果能夠提前預測某一款商品未來一段時間的銷售量，商家就可以提前從上游供應商進貨，制定相應生產計劃并及時送到倉庫內。消費者下單后也能迅速收到貨品，不會出現缺貨或預售等待。平臺則能提前準備配送力量，提升用戶滿意度。

現實中很難做到完全準確的預測。智能供應鏈Y事業部負責人胡浩稱，目前京東平臺的現貨率能達到95%，“618”期間可以達到97%，代表大部分商品都有現貨；另一個指標就是周轉率，如果高現貨率是通過大量堆貨來實現，也不行。“現貨率代表服務水平，庫存周轉代表成本，兩者需要實現平衡。”

胡浩介紹，Y事業部成立后第一階段就是做補貨自動化。2019年起，做的是庫存周轉率提升，周轉率越高則庫存周轉天數越低，代表著供應鏈效率越高。據京東財報，2022年京東的庫存周轉是30天左右。與此同時，2023年亞馬遜和沃爾瑪庫存周轉天數都超過30天。

這背后是需求預測的能力。京東每天都要預測每個SKU在全國每一個地區的銷售量。胡浩說，Y業務部預測技術獲得過多項國際獎項，預測準確率就體現在現貨與周轉兩個方面，例如，系統預測某品牌飲料在某地區可能僅未來兩周內賣出100箱，最終銷量將會在70箱到130箱之間。在這樣的預測精度下，京東還能保證95%以上的現貨率和30天左右的庫存周轉。僅提升預測準確率這件事，京東整整花了三年時間。

即便如此，品牌方還和京東聯合制定預測和計劃，還是存在不確定性，例如生產設備突然故障，人員未能及時調配，上游供應商發貨晚了半天等。減少這類不確定性的方式是把所有可能的因素都計算進去，留出一定的余地，再不斷磨合，實現相對穩定的供應。

為了能讓品牌商更好地感受到數據、技術的力量，京東還提供庫存聯合共享。由于不同類型、規模的品牌商本身的數字化水平不一，京東做了多種協同方式。針對大型品牌商，可以直接做系統對接；如果是相對傳統的商家，可以用京東的供應商門戶系統，在網頁上就可以直接操作；有特殊需求的商家，還可以直接連接京東的API接口。

除了銷售預測，京東供應鏈的大數據能力還可以做新品定制。胡浩介紹，目前和Y供應鏈合作新品定制的品牌數量超過2000個。比如，京東洞察到不少消費者擔心米飯的糖分太高，京東以此和美的合作研發了輕食纖維煲。

每年都有大量新產品上市，但成功存活的比例很低，為了降低新品的風險，除了前期洞察客戶需求，京東還會做仿真和試投，把產品定向投放給一些目標用戶，搜集反饋后，品牌商再決定是否開模批量生產。

做透智能物流平臺和智能供應鏈，京東花了五年以上的時間，整個過程顯得非常慢。但是京東篤定自己的選擇。京東零售CEO辛利軍對《財經》記者說，確定性的供應鏈能力，是京東能夠穿越經濟周期的最好支撐。

慢火細熬的供應鏈

京東的商業模式太重，是資本市場長期對京東的詬病。多位資本市場人士告訴《財經》記者，京東更像沃爾瑪而非拼多多的原因在于，電商平臺是輕資產模式，聚焦在撮合交易環節，其余均外包，但京東反向為之，各環節均親力親為，其中最典型的就是自建物流體系。一些投資者認為這拖累了京東的市值。

也有投資者認為，京東20年來形成的核心競爭力就是基于自建物流體系的供應鏈能力。如果沒有16年前就開始的自建物流倉儲布局，京東就不會是今天的樣子。

這項能力在家電領域體現最為明顯。家電的供應鏈相比其他商品更重，需要單獨的庫房，配送環節要額外增加把大家電背上樓的成本，還涉及產品安裝、售后等問題。

京東成立時，亞馬遜已經是上市公司，投資人希望找到一家公司能做成“中國的亞馬遜”，他們調研了一圈，認為京東是最可能的。

2007年獲得融資后，劉強東沒有隨波逐流搶奪互聯網流量，而是考慮自建物流，做倉配一體。這在當時不被外界看好，畢竟這是亞馬遜也沒有做到的，亞馬遜的自建物流主要是倉儲，配送依然交給配送公司。

劉強東堅持自建物流的原因很簡單——他的團隊發現，第三方配送公司的服務質量并不穩定，暴力卸貨、丟貨的情況不少，當時京東的用戶投訴中，超過70%與物流相關。

自建物流對當時的京東來說是個大難題。當時京東融資額不到2000萬美元，京東早期投資人徐新當時也算過一筆賬，結論是一個城市一天要送2000單才能實現盈虧平衡，京東才剛起步，且不同城市的情況不同，這意味著京東需要經歷長期虧損。

2007年下半年，京東從北京開始，建立站點和配送團隊，直到2010年，京東自有配送覆蓋北京五環內區域。

2008年，京東經歷了一次爆倉，原因是庫房面積不夠，京東不得不勸導用戶不要下單。這之后，劉強東決定自建倉庫，這也是項重投入的工作。不少業內人士認為，京東這樣做模式太重，很難盈利，還容易把自己“拖垮”。

后來的事實證明，自建物流、倉配一體的確成本高昂，但會隨著規模化而逐漸緩解。2015年，京東物流每單的成本約11元，而當時第三方快遞公司每單配送成本約13元。據財報，京東物流在2020年首次實現盈利，2022年經調后全年盈利8.66億元。

自建物流雖然維護和運營成本高，但好處也是實在的，京東此后的諸多戰略性動作正基于此。

《財經》記者統計了2014年-2022年京東的土地倉儲設備支出、倉庫規模、倉儲個數、倉儲配送員工數量以及存貨周轉天數。

數據顯示，土地倉儲設備支出、倉庫規模、倉儲個數、倉儲配送員工數量這九年來不斷攀升，但存貨周轉天數則是在緩慢下降。這說明，京東自建物流、倉儲及配送的規模效應正在緩慢生效。

2022年2月18日，北京市亦莊經濟開發區（北京經濟技術開發區），京東集團總部內的物流樞紐可視化屏幕。圖/視覺中國

2021年5月，劉婷婷在西藏林芝市米林縣開了一家京東家電專賣店，她丈夫是林芝市京東站點的工作人員，有不少居民向他們反饋，米林縣買不到好的家電產品，價格還貴。

門店開業當天，劉婷婷夫婦就做了幾萬元銷售額。米林縣常住人口約2.6萬人，即使在今天，當地人網購商品經常需要等待10天甚至更久，且很少“包郵”。過去，米林縣的居民想要買家電，只能在小店里買，都是沒聽說過的小牌子，也沒有售后服務。如果想買牌子貨，就要去林芝市，但商家不提供送貨服務。

劉婷婷的京東專賣店，可以做到下單后當天送達，上門安裝，且所有產品價格都和線上一致。她是店里的售貨員，負責介紹商品，丈夫負責配送和安裝，還雇了兩名員工，確保單量大的時候，也能做到當天送達。

讓遠在西藏的用戶可以買到最新的商品，主要依靠的是京東分布在全國的倉儲和物流體系，劉婷婷的林芝小店們是這些主動脈之外的毛細血管。不過，因為物流成本相對更高，很難做到和其他地區一樣的體驗。

西藏倉儲、物流的建設比想象中更困難。京東物流X事業部倉儲硬件產品部負責人袁明鑒2011年入職京東，最早在京東亞洲一號項目部，2020年8月，袁明鑒去西藏負責“電子商務進農村綜合示范整區推進項目”，當時建設物流基礎設施對于京東來說已經很熟練了，但是西藏地理位置特殊，一開始很難給當地人解釋清楚為什么要這么做。

建設倉庫時，傳統的倉中需要人工拉著小車去貨架揀貨，然后送到打包位。因為講究出庫時效，這個過程通常要跑著作業，但在高原缺氧的環境下，跑起來會特別累，于是在拉薩，京東物流建設了一個機器人倉，由100多臺被命名為“地狼”的機器人來完成揀貨的工作。在西藏的一年多時間里，袁明鑒和同事們去每個村、每個鎮上不斷做培訓，和當地人建立信任，最終不僅把自動化倉建好了，還給近千名藏族同胞做了電商、物流技能的培訓。

物流配送、倉儲環節都已經建立好，遠在西藏小縣城里的用戶們，也能體驗到和大城市一般的服務。而對于擁有電商平臺的京東來說，倉儲、配送不只是“管道”，更是打通供應鏈的重要一環。

京東的供應鏈連接著百萬級的社區超市、菜店、花店、藥店、汽修店、五金店等中小實體門店。京東摸準痛點，不僅要解決銷售“最后一公里”的問題，也要幫它們補上供應鏈的“最初一公里”，為其降本增效。

目前，全國有300多個城市的數百萬中小門店，通過京東供應鏈獲得在選品、運營、物流、金融等方面的支持，做好到店生意的同時，拓展店鋪的線上運營能力，實現引流增收。天津東麗區一家夫妻店，接入京東供應鏈、升級為京東便利店后，能為消費者提供到店購、到店提、送到家等多種購物方式，日營業額較之前增長50%。

得益于20年來持續發力，截至2023年一季度末，京東供應鏈基礎設施資產規模達到1372億元。其中，京東物流運營超過1500個倉庫，包含管理的云倉面積在內，倉儲網絡總面積已超過3100萬平方米。

在國內，無論是城市或是農村京東物流基本實現全覆蓋，讓即使是生活在西藏、新疆等許多原本“不包郵”地區的農牧民，也能享受到和城里人一樣的“當日達”“次日達”服務。

過去三年，京東還在實施全球織網計劃，加速海外倉的基礎設施布局，已在全球擁有近90個保稅倉庫、直郵倉庫和海外倉庫，在美國、歐洲、東南亞、中東、澳洲等落地自營海外倉。

總體來看，自建物流對于當時的京東來說，是一件十分不劃算的事情。其一，自建物流投入巨大，流量和利潤的空間就相對投入少了；其二，增加管理難度，管理技術人員和管理快遞員，模式理念體系完全不同。

這些利弊得失的討論十幾年來一直環繞在京東周圍，從目前的結果來看，當時的“包袱”現在終于成為競爭優勢。美國Seekingalpha平臺上的投資者分析稱，京東的護城河是物流倉儲網絡和配送履約能力。這也是京東和其他電商企業最大差異。從長期來看，京東長期將受益于規模經濟下的利潤率提升。

社會托底人

2010年，自建物流體系之初，劉強東決定，所有員工，包括一線物流快遞員都要簽訂正式的勞動合同，福利待遇統一，繳納五險一金，這樣便于管理，可以隨時安排培訓。

這個決定不僅震驚行業，也招來不少京東管理層人士的質疑。

質疑的理由一致：如果改成派遣，京東的利潤會有明顯增長。有一年，有人算了一筆賬，如果把一線派送員的福利從自招改為派遣，京東當年的利潤能翻倍。

互聯網平臺公司通常會選擇第三方服務商或是使用外包，來減輕人力成本壓力。典型的如淘寶天貓、拼多多、美團和餓了么。

截至2023年一季度，京東有56萬員工，其中超過37萬是一線配送員。

劉強東在一次媒體采訪時表示，“如果這家公司是靠克扣員工的五險一金，犧牲員工60歲以后的保命錢，那是恥辱錢，賺多少都會讓我良心不安。”

京東2022年財報顯示，當年用于一線員工的薪酬福利支出為446億元。

除了給配送員上社保，京東還為員工提供包括醫療、教育、住房等多方面的福利。由此而來的龐大支出，抬高了運營成本，降低了公司利潤，影響了公司股價。

2023年5月初，京東在北京亦莊啟動“京東青年城”項目，未來將建起近4000套家電、家具齊全，可拎包入住的精裝員工公寓，以及幼兒園、電影院、籃球館、游泳館、商業街等休閑、娛樂、健身配套場所，共同形成總建筑面積30多萬平方米建筑群。

這一項目總投入預計將超過60億元，加上去年投入百億設立“住房保障基金”，京東在住房保障上的支出成為近年來京東在員工福利上的最大投入，也是近年來行業內最大的員工福利投入。

從創業初始為員工租賃并不寬敞的宿舍，到如今遍布全國各個職場、物流園區的超2.5萬套員工公寓，過去20年來，京東在員工的居住條件改善上已累計投入220多億元，不包括“五險一金”等社保支出的各項員工福利投入已近500億元。

一位京東人士向《財經》記者透露，在給員工托底保障方面，劉強東有一些“執念”和“獨斷”。有一年年底，劉強東突然在全員大會上宣布，京東會給大病員工托底，確保員工不會因病返貧。劉強東事先沒有和任何高管或部門討論這個事，行政部門后期根據這個宣布，成立了一只數億元的“員工救助基金”。

京東供應鏈的社會托底能力是另一個側面。在京東內部，它被固化為一個概念：有責任的供應鏈。

無論基礎設施如何發展，京東的倉庫、站點數量如何增加，將一臺冰箱送到西藏的成本比送到北京、上海要貴得多。辛利軍告訴《財經》記者，任何產品如果要送到偏遠地區，都會有成本問題，但對于京東來說全國是一盤棋，并不是每一個站點都要求一定要賺錢。但京東希望提供的是公平的、社會化的配送能力，不會因為虧就不送。

如果這條鏈路由品牌方獨立完成，效率會低很多。從傳統銷售路徑來看，品牌方如果要把貨送到農村，一般是先發給區域總代理，再發到省代，再往下送。但如果通過京東，可以直接觸達到五六線城市和農村。“我們縮短了供應鏈過程，減少了搬運次數，避免了商品在無價值的過程中流動。”辛利軍稱。

胡浩從另一個視角解釋了“有責任的供應鏈”：京東集團內部有一項規定，全國任何地方發生災難，京東臨近庫房的管理者都無需匯報，即有權捐出庫房里災區所需要的物資。同時京東也會第一時間成立應急保障團隊，確保救災物資的專車專送。

2022年上半年，上海疫情期間，京東80天內投入20億元，包括一線支援和商家補貼。

一位京東人士告訴《財經》記者，疫情期間，劉強東多次在內部開會時強調，不能因為特殊時期，就降低服務質量，還是要堅持送貨上門及夜間配送。同時，不能因訂單量下降，裁撤掉任何一名快遞員或一線員工。

京東到底是一家什么公司？

慢火細熬的供應鏈整合、平波緩進的自建物流、龐大的就業隊伍、不打折扣的員工保障，讓京東的市值一直“被低估”。

截至6月19日收盤，京東市值634億美元，其同行亞馬遜12876億美元，阿里巴巴2438億美元，拼多多1061億美元。

公司估值通常會參考市盈率（P/E，市值/凈利潤）、市銷率（P/S，市值/營收）、市凈率（市值/凈資產）等指標，成熟公司主要看市盈率，高成長的初創公司主要看市銷率。

2018年7月以來，京東市銷率長期低于1倍，2023年甚至僅為0.4倍。阿里市銷率在2倍-10倍間波動，拼多多市銷率高達5倍-50倍。但是，這三家公司市盈率接近，2023年以來均為20倍左右。

成立初期的京東，投資人將其對標的是亞馬遜，重心在自建倉儲物流系統。但是全球零售業公認的老大是沃爾瑪。2010年，高瓴資本創始人張磊投資京東后，帶劉強東去沃爾瑪交流，此后京東著手做供應鏈改造。沃爾瑪1969年就用計算機跟蹤存貨，1985年與供應商做電子數據交換，供應商每天都能拿到最新的銷售預測、庫存狀況等數據，打通了上下游供應鏈，有效降低了庫存周轉時間，下單后到貨時間縮短至24小時，解決了缺貨問題并做到“天天平價”。

京東估值模型也與沃爾瑪接近——2014年以來，沃爾瑪的市銷率長期保持在0.6倍左右，市盈率在20倍-40倍之間，營業利潤率低于5%。

這也讓資本市場認為，京東的本質是零售公司，供應鏈能力是零售公司的核心競爭力。因此，國際投資者傾向于對京東采用零售企業的估值模型，而非科技企業、電商企業的估值模型。

科技企業，尤其是軟件、云計算行業的估值更高。亞馬遜2022年總營收中，零售業務占比84.4%，云計算營收只占比15.6%。然而零售業務營業虧損105.9億美元，云計算業務營業利潤228.41億美元。亞馬遜的云業務營業利潤率在30%左右，遠高于電商、零售業務。這讓亞馬遜的估值模型更偏向于軟件行業。2014年以來，亞馬遜市銷率長期在2倍-5倍之間，市盈率則高達40倍-300倍。遠高于零售行業的沃爾瑪。

阿里云對阿里巴巴集團的高市值也有一定貢獻，拼多多則源于資本市場看好其高增速和輕資產模式。

《財經》記者在投研分析平臺Seekingalpha查閱了全球機構投資者對京東的評價。一個普遍反饋是，京東是一家基本面穩定，但市值偏低的公司。Seekingalpha平臺上的投資者分析稱，京東的護城河是物流倉儲網絡和配送履約能力，這是京東和其他電商的最大差異。

一位關注美股市場的中國投資人表示，創新可以是商業模式也可以是技術，京東目前的主要業務是電商、物流、金融，這些其實都已經算偏傳統行業了，投資人看重的創新是能夠帶來巨大回報的，比如爆發式增長或者有穩定的高利潤，京東更像是“一分耕耘一分收獲”的類型。

“京東的市值確實落后于同行，但企業價值不只是市值。”一位長期觀察中國科技公司的資深人士向《財經》記者評價。他認為，新型實體企業的定位，更適合去解釋今天的京東。

所謂“新型實體企業”，即根植于實體經濟，通過技術創新和數字化驅動，實現數字經濟與實體經濟深度融合，并最終服務于實體經濟發展。

實體經濟是經濟根基，數字經濟與實體經濟的深度融合是實現產業轉型升級的必經之路。中國的《“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要》提出，“促進數字技術與實體經濟深度融合，賦能傳統產業轉型升級，催生新產業新業態新模式，壯大經濟發展新引擎。”

新型實體企業在此背景下應運而生，華為、聯想、京東、京東方、比亞迪是其中的代表。

以京東為例。在汽車行業，北汽與京東在工業品數字化采購、智能座艙和無人物流車、企業上云等方面展開合作，實施研、產、供、銷、服的全鏈條數字化轉型。在機械行業，京東云為中聯重科打造“泵送機械AI專家診斷系統”，在行業中首創把人工智能技術應用到工程機械故障排查領域。

在農業領域，從2016年河北武邑縣的跑步雞開始，陸續在江蘇泗洪、新疆和田、遼寧寬甸等地復制推廣，京東介入養殖、加工、品牌營銷、物流、技術追溯等環節，形成品牌化的京東鄉村振興產品矩陣。據京東披露，2020年10月推出的京東鄉村振興“奔富計劃”，本月底有望提前實現三年帶動萬億農業產值目標。

2023年是京東集團成立20周年，這家公司陸續展開了一些紀念活動。除了重申長期主義、行穩致遠、多流汗、走正道這些價值觀之外，京東還提出了面向未來20年的具體目標：京東“35711”夢想。

所謂“35711”，即未來20年京東能有3家收入過萬億元、凈利潤過700億元的公司，5家進入世界500強的公司，7家從零做起、市值不低于1000億元的上市公司，每年繳納1000億元稅收，提供超過100萬就業崗位。

京東目前有三家上市公司，分別是京東集團、京東物流和京東健康。2022年京東集團營收10462億元，凈利潤282億元，京東物流營收1374億元，經調后凈利潤8.7億元；目前在京東體系內，只有京東在2022世界500強中位居第46位，放眼全球商業史，尚未出現一家集團同時孕育出五家世界500強公司的先例。

從零做起的上市公司方面，2023年3月30日，京東集團發布公告稱，將分拆旗下子公司京東產發、京東工業于港交所主板獨立上市。兩家子公司2022年營收分別為23.2億元和141.35億元。

京東還有一個社會價值目標集：未來20年，京東將累計投入超3萬億元用于一線員工的薪酬福利；京東鄉村振興“奔富計劃”帶動超1億農民增收；累計攜手6000萬中小微企業數字化升級；供應鏈服務基本實現覆蓋全球，在占全球80%體量的經濟體里建立供應鏈基礎設施；將全面實現碳中和。

選擇星辰大海和社會責任的同時，京東也必須面對現實壓力。

京東財報顯示，2018年至2021年，京東年營收增速均在24%-30%，2022年，受疫情影響，這一數字降至10%。

半年來，京東做了一系列調整。其中有兩項比較大的動作，一是加碼“低價”策略，2022年底，京東零售大會上，劉強東提到未來三年，低價戰略是京東零售最重要的戰略，2023年3月6日，京東“百億補貼”活動上線，百億補貼商品將全面啟動“買貴雙倍賠”服務。所謂“買貴雙倍賠”，是指除黃金等特殊品類外，消費者如果在同時間段內發現京東百億補貼商品價格高于相應平臺，提交審核通過后將直接退還雙倍差價。

目前京東服務6億用戶，其中中高收入人群是京東的基礎。辛利軍提到，對于京東未來發展，內部曾有兩種觀點：一種認為，用戶數量很難有大幅提升，應把重點放在提升現有用戶的體驗上；另一種認為，還是應該努力挖掘新用戶。而現實是，即使是中高收入人群，在今天也開始對價格更敏感。“對于絕大部分消費者來說，價格是最重要的體驗。”

二是組織架構調整，2023年4月，京東零售確立了最新的組織架構變革框架，包括將原有的事業群改為事業部，原事業群負責人將擔任事業部負責人；原事業群統管下的各事業部，將按照細分品類拆分為具體的經營單元，給予品類負責人更多的決策自主權；拆分后的經營單元內部將不再區分POP和自營，二者全面打通，由統一的品類負責人管理。

此次調整主要涉及京東零售的經營業務部門。這是京東零售五年來最大的組織架構調整。調整主要目的是扁平化、提升效率，調整完成后，京東零售采銷業務從普通員工到CEO，中間最多只有三個層級。此外，京東還希望以此創造更多機會給優秀的經營管理人才。

2023年6月18日，在京東20年“老友匯”活動上，京東集團新任CEO許冉將京東未來的經營思路濃縮為三句話：第一，聚焦主航道，貫徹下沉市場、技術服務、國際業務三大戰略；第二，恪守京東經營理念，持續優化管理體系和組織機制；第三，夯實企業價值底座，傳承企業文化。

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