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進(jìn)擊硬折扣店

硬折扣超市在中國零售市場已不是新鮮業(yè)態(tài)，但這一輪，商超巨頭下場的速度明顯更快了。

(相關(guān)資料圖)

5月15日，深圳兩家新店幾乎同時亮相。

一家是天虹數(shù)科推出的全新社區(qū)業(yè)態(tài)品牌“daily天虹心選”，全國首店落地深圳羅湖；另一家是華潤萬家旗下社區(qū)平價超市品牌“萬家家選”，首店開在深圳南山區(qū)塘朗城廣場。

一個是華南老牌商超，一個是央企零售巨頭。兩家公司同一天在深圳開出社區(qū)平價店，釋放出的信號很清楚：硬折扣正在從少數(shù)玩家的局部試驗，變成商超巨頭不得不面對的新戰(zhàn)場。

再往前，中百、物美已經(jīng)在一年前相繼入局。再往外看，盒馬、美團(tuán)、京東等平臺型玩家也在加碼折扣零售。不同背景、不同基因的零售企業(yè)，正在朝同一個方向靠攏。

大體邏輯一樣：店更小，貨更少，離社區(qū)更近，商品更剛需，自有品牌占比更高，再用幾個低價爆品建立消費者記憶。

以天虹“daily天虹心選”為例，首店面積大概是685平方米，精選了大概1800個高頻剛需商品；而華潤萬家“萬家家選”直接連接地鐵出入口，承接通勤和周邊社區(qū)的客流。中百硬折扣店則把傳統(tǒng)超市大約3000個SKU精簡到1400個左右。

店變小，貨變少，并不是簡單縮水，而是在重做成本結(jié)構(gòu)。

如果門店面積變小，那么，租金、人力及運營方面的壓力都會降低。SKU變少了，采購、陳列、補(bǔ)貨以及庫存管理就比較容易提高效率。以前大賣場靠“一次性買齊”來拉高客單，社區(qū)硬折扣店靠的是小額高頻和穩(wěn)定復(fù)購。

留下來的商品，也更聚焦。大都集中在，生鮮、糧油、日配、速食、熟食和日百，構(gòu)成了這類門店的基本盤。這些商品的特點就是，足夠剛需和高頻，消費者天天要買。

另一個變化是，熟食和即食商品被放到更重要的位置，也是同一套邏輯。

比如，天虹做“心選廚房”，華潤萬家把美食區(qū)放在前場，沃爾瑪社區(qū)店圍繞“一日五餐”組織商品。烤雞、燒臘、烘焙、速食簡餐，不只是豐富品類，而是在承接一部分社區(qū)餐桌需求。

不過，硬折扣真正的勝負(fù)手，仍然是自有品牌和供應(yīng)鏈。

“daily天虹心選”自有商品占比目標(biāo)超過50%，“萬家家選”、“物美超值”都超過60%，中百也提升到近40%。

這些企業(yè)加碼自有品牌，原因很直接：硬折扣不能長期靠品牌商讓利。

品牌商品價格透明，門店議價和定價空間有限。自有品牌則可以減少品牌溢價，也能讓零售企業(yè)把采購、定價和毛利更多握在自己手里。

這樣一來，消費者最 先感知到的，仍然是價格。在店內(nèi)，十幾元一只的烤雞、十幾元一盒的雞蛋、十幾元一大瓶的洗衣液、一元出頭的瓶裝水，正在成為這些門店的低價名片。

當(dāng)然，硬折扣不需要所有商品都做到全網(wǎng)最 低，但一定要在消費者最熟悉、最常買、最容易比價的商品上打出記憶點。

整體看，社區(qū)硬折扣店看起來像前幾年的小業(yè)態(tài)超市，但真正的變化不在“小”，而在“輕”和“準(zhǔn)”。

這也是老牌商超入局硬折扣的真正目的：不是多開一種小店，而是在大賣場承壓之后，用一種更接近社區(qū)、更接近價格敏感消費者的業(yè)態(tài)，重新爭奪線下高頻消費。

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背后的原因

今年年初，盒馬旗下硬折扣品牌超盒算NB深圳寶安店開業(yè)，成為盒馬在深圳落地的首家NB門店。該店距離附近天虹超市僅約1公里。

這一距離很能說明問題：傳統(tǒng)商超面對的競爭，已經(jīng)不只是行業(yè)趨勢里的遠(yuǎn)端壓力，而是直接開到了門店門口。

盒馬旗下社區(qū)平價超市品牌超盒算NB正在大肆開店，今年1月正式進(jìn)入到華南市場后，擴(kuò)張的步子明顯加快了。美團(tuán)旗下快樂猴也進(jìn)入到了華南市場，也一直在加大對社區(qū)折扣零售的投入。

這批新加入的玩家，主要做的是居民日常補(bǔ)貨、一日三餐以及對價格敏感的家庭型消費。雖說不一定會把傳統(tǒng)商超替代掉，可確確實實會分走一部分復(fù)購率最高、頻率最密、還最容易受價格波動影響的需求。

這對天虹是壓力，對華潤萬家、中百、物美、沃爾瑪也是壓力。

過去，傳統(tǒng)商超主要面對的是同業(yè)競爭。天虹要和華潤萬家、沃爾瑪競爭，物美要和永輝、大潤發(fā)競爭，大家基本還在同一套線下商超邏輯里。如今，競爭邊界被打破。互聯(lián)網(wǎng)零售玩家搶的是品質(zhì)、到家和即時配送；社區(qū)折扣業(yè)態(tài)搶的是低價和高頻補(bǔ)貨；量販零食、省錢超市也在從零食、水飲向日用品和家庭消費延伸。

所以，傳統(tǒng)商超集體殺入硬折扣，并不是簡單追風(fēng)口，而是外部競爭貼身之后的被迫應(yīng)戰(zhàn)。

另一個因素，是傳統(tǒng)商超自己的增長困境。

以天虹為例。過去，天虹超市和天虹購物中心、百貨門店有較強(qiáng)綁定關(guān)系。超市既是零售門店，也是購物中心的重要配套。消費者逛商場、吃飯、購物之后，順手去超市買生鮮、糧油、日用品，這曾經(jīng)是一條很自然的消費動線。

但現(xiàn)在，這條動線變了。

一方面，購物中心的人流量呈現(xiàn)出更分化的態(tài)勢。頭部商場依舊比較熱鬧，可是不少傳統(tǒng)商場在客流質(zhì)量、停留時間還有消費轉(zhuǎn)化方面都在面臨著壓力。而依靠商場的大超市，也不能再像以前那樣穩(wěn)定承接外溢的客流。

另一方面，消費者去超市的目的更明確，就是解決一頓飯，補(bǔ)幾件日用品，買幾樣馬上要用的東西。目的越明確，消費者就越不愿意為復(fù)雜的場景和長的動線花費時間成本。這對靠著大店和商圈的傳統(tǒng)商超來說，是一次比較直接的挑戰(zhàn)。

商超已經(jīng)無法再依靠開大店、進(jìn)商圈、擴(kuò)品類做增量。店越大、貨越全，越容易吸引消費者。但現(xiàn)在，開大店更謹(jǐn)慎，商圈紅利更有限，品類越全也不一定越有吸引力。

更現(xiàn)實的是，成本越重、動線越長，越容易被新業(yè)態(tài)分流。

所以，傳統(tǒng)商超需要一個新的承接器。它要承接的，是被分散的社區(qū)客流、被價格影響的家庭消費，以及原有大店難以高效覆蓋的日常補(bǔ)貨需求。

這也是天虹開“daily天虹心選”、華潤萬家開“萬家家選”、中百和物美嘗試硬折扣的共同邏輯。它們不是簡單多開一種小店，而是在傳統(tǒng)大店之外，尋找一個更輕、更靈活的新增長支點。

說到底，傳統(tǒng)商超不得不做硬折扣。

因為僅依靠大店，已經(jīng)很難跟上當(dāng)下的消費變化。要是不主動融入新的消費場景之中，高頻需求便會始終被新業(yè)態(tài)所截走。

硬折扣店看起來是新門店，背后其實是傳統(tǒng)商超對舊增長模型的一次再校準(zhǔn)。它們殺入硬折扣，是為了在大店之外，重新找到離消費者更近的增長入口。

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更大的考驗

傳統(tǒng)商超做社區(qū)店，并不是頭一回。前些年，不少商超品牌都試過去搞小業(yè)態(tài)。可真正能做出規(guī)模還有持續(xù)能賺錢的并不多。

原因在于，社區(qū)店不是把大店縮小，硬折扣也不是把價格打低。

如果只是換一個招牌、縮小門店面積、擺上幾款低價商品，最后很容易變成另一家普通小超市。

這一輪傳統(tǒng)商超再去開社區(qū)平價店，確實是具備品牌、門店、供應(yīng)商以及本地客群等方面的基礎(chǔ)。不過，這些優(yōu)勢能不能轉(zhuǎn)化為真正的硬折扣競爭力，就要看后端的能力了。畢竟，低價或許能靠短期促銷營造出來，但是長期低價卻只能依靠效率來支撐。

對傳統(tǒng)商超來說，更大的挑戰(zhàn)，是不能再只做貨架和渠道，而要更深地參與商品本身。

過去，很多傳統(tǒng)超市更像一個渠道，把品牌商的商品放到貨架上，再通過門店客流完成銷售。

但硬折扣不一樣。它要求零售商自己定義商品：賣什么、怎么定規(guī)格、如何控成本、怎么保品質(zhì)、能不能形成復(fù)購。

自有品牌就是關(guān)鍵一環(huán)。但自有品牌不是簡單貼牌。換包裝、貼名字，本質(zhì)上還是傳統(tǒng)渠道邏輯。真正能打的自有品牌，需要零售企業(yè)參與產(chǎn)品定義、供應(yīng)商篩選、品質(zhì)控制和長期迭代。

這也是傳統(tǒng)商超接下來要補(bǔ)的課。

它們以前有供應(yīng)鏈資源，但是不一定有足夠強(qiáng)的商品開發(fā)能力；有門店管理經(jīng)驗，但是不一定適應(yīng)硬折扣的那種低毛利、高周轉(zhuǎn)的節(jié)奏；有品牌基礎(chǔ)，但是還得重新讓消費者相信低價和品質(zhì)可以兼得。

更現(xiàn)實的是，賽道已經(jīng)越來越擁擠。

平臺玩家、外資折扣店、傳統(tǒng)商超和量販零食品牌都在進(jìn)入，硬折扣已經(jīng)很難再是一片藍(lán)海。都在搶社區(qū)居民、家庭消費和日常補(bǔ)貨需求，價格自然會被不斷往下壓。

但低價不是護(hù)城河，也并不長久。要是沒有足夠強(qiáng)悍的商品開發(fā)能力和足夠高的運營效率，低價只會變成利潤上的壓力。雖然門店客流看起來比較熱鬧，可賬卻不一定能算得過來。所以，傳統(tǒng)商超不能盲目跟風(fēng)，更不能盲目去開店。

首店開了，這不過是進(jìn)入市場的一個信號罷了。真正關(guān)鍵的是，后續(xù)的門店能不能接著開，而最后決定是成功還是失敗的，說到底還是要看差異化的能力。

要是大家都賣差不多的低價雞蛋、低價烤雞、低價洗衣液還有低價礦泉水，最后比較容易陷入同質(zhì)化競爭。其實，消費者想要的不只是單純的便宜，而是穩(wěn)定、可靠還劃算的東西。

傳統(tǒng)商超殺入硬折扣，入場只是第 一步。

能不能把低價做得專業(yè)、可靠、可持續(xù)，才決定它是新增長支點，還是又一次熱鬧過后的業(yè)態(tài)試錯。

關(guān)鍵詞： 硬折扣店 零售行業(yè) 傳統(tǒng)商超競爭 自有